O dia em que eu desisti de ser gerente

Em meados de 2005 para 2006 eu entrei num desses cursos preparatórios de formação para PMI e foi quando também tive a oportunidade de acompanhar um projeto que estava se preparando para a certificação CMMi. Na visão tradicional de carreira em cascata depois de muitos anos trabalhando na área de desenvolvimento de software acaba sendo o primeiro caminho natural para se buscar uma evolução deixar de desenvolver e partir para uma posição de gerente. Já trabalhava como arquiteto de software nessa época e já liderava alguns projetos dai segui para entender mais essas questões gerenciais que tanto se falavam na época.

No decorrer do curso para certificação PMI e acompanhando o trabalho de outras pessoas que já atuavam na posição de gerente eu tomei a decisão mais importante que era justamente a que eu não queria ser gerente. Acho o Project uma ferramenta fantástica, mas ficar sentado planejando um cronograma infinito com esses que você observa colado na parede definitivamente não era o futuro que estava sonhando para min. Foi um momento difícil por que em paralelo eu acompanhava toda a burocracia para se chegar a um projeto baseado em CMMi e felizmente fazia isso de fora na melhor posição que era justamente como um observador e com liberdade de conversar com todos os interlocutores envolvidos em cada passo.

Eu já vinha de mais de 05 anos trabalhando em projetos extremamente evolventes e ágeis onde todos faziam literalmente tudo como um verdadeiro time multidisciplinar de planejar, executar e negociar com o cliente cada entrega e de repente me vi no risco de enfiar cada um dos pés numa bola de ferro igual aos filmes nas prisões americanas me gerando um pré estresse muito grande em minha cabeça uma vez que eu não via resultado real para tanta burocracia. Conversava com as pessoas e elas simplesmente diziam que faziam por que tinham fazer. Elas mesmas criam um processo que não acreditavam e tudo aquilo me deixava muito sufocado e passei a questionar o real papel do grupo SEPG (Software Engineering Process Group) no projeto e a função do gerente tradicional que não resolvia nada.

Na prática o gerente ajustava o cronograma de forma que ficasse bonito para o sponsor. Dentro da gordura de processos existentes ele preenchia mais uns 10 documentos para justificar com copiar e colar cada atraso de entrega sendo que o importante era seguir o processo mantendo o cronograma atualizado sem se preocupar realmente com o empregável. Eu sou muito prático em minhas ações e até meio simplista, mas trabalhar criando vento realmente nunca foi o meu objetivo. Literalmente é algo que ainda vejo hoje em dia e acabei em função desses gargalos que vocês já conhecem optando por rasgar todo e qualquer plano e focar na entrega de valor para o cliente conquistando a sua satisfação e de todo o time envolvido.

Toda vez que escutava a palavra “recurso” era como enfiar um prego no meu ouvido. Já a palavra replanejar era tão semanal com tão boas justificativas que o pessoal já estava acostumado. Acho que já tinha um formulário com as principais justificativas de replanejamento. Os colaboradores que executavam se confortavam em ficar parados aguardando os comandos gerenciais para entrar em ação. É um ciclo vicioso terrível que precisa ser interrompido da face da terra.

É importante deixar claro que o problema não é o profissional de projetos e sim determinada atitudes gerenciais que ainda remontam aos tempos medievais interrompendo qualquer relação de confiança distante dos principais conceitos de liderança e relacionamento com as pessoas no projeto. O profissional de projetos moderno precisa se reciclar complemente para que possa criar uma cultura envolvente no projeto que mesmo com crises possa contar com o apoio das pessoas. Acaba sendo um conjunto de fatores que somados dia a dia transformam o grupo de trabalho em um verdadeiro time para enfrentar qualquer dificuldade com colaboração e principalmente atitude direcionando sempre na solução e não no problema.

Eu hoje avaliando a decisão que tomei 06 anos atrás não me arrependo em nada em ter me tornado cada vez mais especializado em desenvolvimento de software unindo as pessoas sem se preocupar em mandar e sim em resolver e conquistar a felicidade nos projetos. Com a popularização dos projetos ágeis e a cultura chegando às organizações estamos conseguindo quebrar essa visão que para crescer na empresa você precisa necessariamente está com um porrete nas mãos. O líder não precisa de armas e sim simpatia para harmonizar com maestria as dificuldades que aparecem no dia a dia e unir o time em torno da solução.

Não se preocupe em rasgar o seu plano de carreira sempre que for necessário, pois não adianta você montar uma visão plastificada distante do seu verdadeiro sonho de realização. Mudar de visão e adaptar faz parte do ser humano. Invista na melhoria continua das suas habilidades sempre buscando a linha de trabalho que lhe deixa mais feliz. Quando tiver a oportunidade de lidar com pessoas entende o sentimento de cada um e procure incentivar as habilidades das mesmas escutando e abrindo espaço para colaboração que os resultados vão se multiplicar.